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sihab87
Apr 12, 2022
In TV& Film Forum
1. 客户选择 提到客户选择,不能不提“二八定律”,商家80%的销售额来自20%的商品,80%的业务收入是由20%的客户创造的;美国人威廉·谢登的80/20/30法则认为:在顶部的20%的客户创造了企业80%的利润,但其中一半的利润被底部的30%非赢利客户消耗掉了。也就是说一些优质客户给企业带来的超额价值,通常被许多劣质客户给抵消了。甚至于在某些领域:20%的客户贡献了300%的利润,60%的客户没有贡献,剩余的20%客户则消耗了200%的利润。 传统观念认为,所有客户都同等重要,客户越多越好,因而盲目扩大客户的数量,而不注重客户的质量。但是,企业每增加一个客户都需要占用一定量的资源,然而企业的资源是有限的,这就决定了企业不可能什么都做或者什么客户都做。竞争者的存在,也决定了任何一家企业不可能“通吃”所有的购买者。企业只能选择那些支付能力强、信用好、与企业的产品和服务、能力相匹配的客户。 以华为手机为例,分成“mate”系列,“P”系列和荣耀系列,mate系列定位商务人士,主打大屏长续航,P系列定位是懂科技,又会玩科技的人,主打拍照;荣耀系列主打年轻人,主打性价比。各个系列有着其目标人群,目标外的客户被放弃。 对于to B类的客户,要关注以下几个方面: 华为经历了3次战略转型,在初涉通讯领域的时候,诺基亚、爱立信、摩托罗拉、等国际巨头几乎垄断了整个通讯市场。同时,任何一个产品从研发到占领市场,都会经历一个非常漫长的过程,站在客户的角度,出于产品稳定性和品牌公信力的考虑,也不敢轻易使用一家小公司的交换机。此时,华为选择的只能是农村市场。 经过10年左右的发展,华为已经有了良好的产品体系、人才储备和管理体系,并有了较好的品牌,开始选择国际化乃至全球化的电信运营商作为其客户。 公司成立20年左右的时候,华为产品线、解决方案进一步健全,管理体系,品牌影响力,渠道能力,供应链能力再次大幅提升,于是开始选择电信运营商以外的客户,包括企业客户和消费者客户。 可以说华为的每次战略转型都取得了成功,与其准确的客户定位与选择是分不开的。 2. 价值主张 所谓的价值主张,又被称为价值定位,电话号码列表 就是企业为客户、市场提供传递什么样的独特价值,或者说就是要给市场和客户带来什么样的独特好处、我的产品或服务为帮助客户实现了什么价值,为什么客户会选择我。 价值主张的陈述应该来自于客户的角度,而不是企业自己的角度,也就是说这些价值要素是客户感知到的,而非企业感知到的。价值主张来自于我们对市场的洞察,以及由此产生的战略意图。 客户价值主张的特殊性在哪?企业怎样能赢得竞争性差异? 为客户提供的价值分别是: 总成本最低,提供一致、及时和低成本的产品和服务; 产品领先,突破现有的业绩边界,提供令人高度满意的产品和服务; 全面客户解决方案,为客户提供最优的解决方案; 客户锁定,提供最终用户的高转换成本,并且辅助厂商增加价值。 在华为的多年实践中,运用团队群策群力共创的方式,并且使用蓝海战略的方法和工具,来输出价值主张,是非常有用的。任正非对满足客户需求、解决客户痛点、实现客户价值有着极其深厚的理解。以下是他演讲部分内容: 我们要搞清楚客户的痛点在哪里,我们怎么帮助客户解决他的痛点。抓住客户的痛点进行表达,才能打动客户,让客户认可我们。我们要让客户认识到华为才是他真正的盟友。当然除了技术,未来的商业模式……等东西也是我们要表达的内容。 我们现在展示应该给客户展示未来,我们不展示历史。客户天天跟我们打交道,早就对我们很了解了,为什么还要叫客户复习一遍呢?客户只是不知道未来会是什么样子,我们也不知道客户的未来是什么样子。
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